Компьютеры становятся мощнее. Искусственный интеллект берет на себя все больше интеллектуальных задач. Программирование ускоряется. Автоматизация становится доступнее.
Казалось бы, в такой ситуации менеджмента должно требоваться меньше.
Если раньше руководителю IT-компании приходилось организовывать работу десяти человек, то теперь часть задач можно автоматизировать. Если разработчик с помощью ИИ выполняет работу быстрее, значит, и управлять им вроде бы нужно меньше. Если нейросеть умеет анализировать документы, писать код, составлять планы и искать ошибки, зачем вообще усложнять жизнь управленческими методиками?
На практике происходит обратное.
Чем быстрее меняются технологии, тем важнее становится менеджмент.
Особенно это заметно в небольших IT-компаниях с командой 7–15 человек.
Пока компания состоит из двух-трех человек, многое можно держать в голове. Основатель сам общается с клиентами, ставит задачи разработчикам, проверяет результат, решает проблемы и принимает почти все важные решения.
Но команда растет.
Появляются новые клиенты. Увеличивается количество задач. Возникают параллельные проекты. В компании появляются тимлиды, разработчики, аккаунт-менеджеры, специалисты поддержки. Основатель начинает обнаруживать странную вещь:
людей стало больше, а управлять бизнесом легче не стало.
Иногда наоборот — стало тяжелее.
Почему?
Потому что проблема бизнеса обычно не в недостатке стараний отдельных людей. Проблема в устройстве самой системы.
Есть распространенное представление о менеджменте:
руководитель ставит задачи → сотрудники их выполняют → руководитель контролирует результат.
При таком представлении менеджмент действительно выглядит как дополнительный слой бюрократии.
Но если посмотреть на бизнес как на систему деятельности, картина меняется.
Руководитель должен не просто контролировать людей. Его основная работа — создавать и улучшать систему, которая производит нужный результат.
Это принципиальная разница.
Допустим, IT-компания занимается заказной разработкой.
Клиент приходит с задачей.
Дальше кто-то должен понять, что именно нужно сделать, кто-то — спроектировать решение, кто-то — написать код, кто-то — протестировать его, кто-то — выпустить, кто-то — поддерживать.
Это цепочка деятельности.
Если она работает хорошо, клиент получает полезный продукт.
Если она работает плохо, начинаются знакомые симптомы:
Можно нанять еще одного человека.
Можно купить еще один сервис.
Можно внедрить еще одну CRM.
Можно провести еще одно совещание.
Но если сама система деятельности устроена плохо, дополнительные ресурсы не обязательно решат проблему.
Менеджмент нужен для того, чтобы проектировать эту систему и последовательно ее улучшать.
Теперь добавим в эту картину искусственный интеллект.
ИИ действительно способен автоматизировать множество интеллектуальных операций.
Он может помогать программисту писать и анализировать код, менеджеру — готовить документы, маркетологу — создавать материалы, руководителю — структурировать информацию.
Но здесь есть важный вопрос:
кто определяет, какую работу вообще нужно выполнять?
ИИ может помочь быстрее сделать задачу.
Но если задача не нужна клиенту, быстрее выполнить ненужную задачу — не улучшение бизнеса.
ИИ может помочь написать код.
Но если неправильно определен продукт, более быстрое программирование не спасет компанию.
ИИ может составить план.
Но если у компании отсутствует понимание того, какую систему необходимо построить, план может лишь ускорить движение в неправильном направлении.
Поэтому с распространением ИИ ценность менеджмента не исчезает.
Меняется объект управления.
Руководителю все меньше приходится быть человеком, который лично знает ответы на все вопросы.
Зато все важнее становится способность:
ИИ ускоряет выполнение многих операций. Менеджмент определяет, какие операции должны существовать и как они должны быть соединены в работающую систему.
И чем быстрее становится выполнение отдельных операций, тем важнее становится архитектура всей системы.
На определенном этапе собственник IT-компании оказывается в ловушке.
Он уже не может лично делать все.
Но и полноценная управленческая система еще не построена.
В результате возникает промежуточное состояние.
Собственник вроде бы уже руководитель.
Но фактически продолжает работать самым дорогим исполнителем.
Он:
А когда появляется свободное время, он пытается заняться развитием.
Только свободного времени почему-то нет.
Это не обязательно означает, что собственник плохо организован.
Возможно, сама система управления еще не создана.
И это принципиально важно.
Если рассматривать бизнес системно, становится понятно, чем на самом деле занимается руководитель.
Он строит систему.
Причем не одну.
В бизнесе можно выделить несколько связанных между собой систем.
Первая — система основного процесса.
Она производит полезность для клиента.
Для IT-компании это может быть разработка программного продукта, внедрение системы, техническая поддержка, создание сайта, автоматизация, сопровождение инфраструктуры и т. д.
Вторая — клиентская система.
Компания существует не сама для себя. Ее продукт используется клиентом в его собственной деятельности.
Третья — управляющая система.
Она производит решения: что делать, что изменить, куда направить ресурсы, какую проблему решать первой.
Четвертая — создающая система.
Она нужна для создания и изменения самой организации: запуска новых направлений, изменения архитектуры продукта, создания новых процессов, развития компании.
Пятая — система людей и групп.
Это люди внутри компании и связанные с ней группы, взаимодействующие друг с другом и с организацией.
Для небольшого IT-бизнеса такой взгляд особенно полезен.
Потому что команда из 7–15 человек уже достаточно велика, чтобы возникали системные проблемы, но часто еще недостаточно велика, чтобы компания могла позволить себе отдельный большой управленческий аппарат.
Поэтому собственнику приходится самому становиться архитектором системы.
Одна из ошибок руководителя — пытаться решить системную проблему качеством отдельных сотрудников.
Например, разработчик работает медленно.
Компания нанимает более сильного разработчика.
Проблема остается.
Потому что причина могла находиться не в разработчике, а в том, что:
Можно менять людей бесконечно.
Но если деятельность организована плохо, новые люди попадут в ту же систему.
Поэтому руководителю полезно задавать другой вопрос.
Не:
«Кто плохо работает?»
А:
«Какая деятельность должна происходить, чтобы получить нужный результат, и что в этой деятельности сейчас не работает?»
Это уже вопрос менеджмента.
Для этого необязательно сразу покупать сложную систему автоматизации или писать сотни регламентов.
Иногда достаточно листа бумаги.
В вебинаре я использовал для этого IDEF0 — простой графический способ описания деятельности.
Смысл не в самой нотации.
Смысл в том, чтобы увидеть деятельность как систему.
Что поступает на вход?
Какой результат должен появиться?
Что управляет процессом?
Кто или что выполняет работу?
Когда руководитель начинает рисовать основной процесс компании, часто обнаруживается то, чего не было видно изнутри ежедневной работы.
Например, выясняется, что между продажей и разработкой нет нормальной передачи информации.
Или что решение о приоритетах принимается сразу в трех местах.
Или что один сотрудник является единственной точкой, через которую проходит критически важная информация.
Или что несколько человек выполняют похожую работу, но понимают ее совершенно по-разному.
Это и есть материал для менеджмента.
В небольшой IT-компании руководитель часто спрашивает:
«Как заставить сотрудников работать лучше?»
Но системный подход предлагает другой вопрос:
«Как должна быть устроена деятельность, чтобы нужный результат получался устойчиво?»
Это изменение вопроса сильно влияет на дальнейшие решения.
Если результат плохой, можно:
А можно сначала разобраться в системе.
Какой продукт мы производим?
Для кого?
Какая деятельность его создает?
Из каких поддеятельностей она состоит?
Какие промежуточные результаты должны появляться?
Где находится узкое место?
Какие решения необходимы?
Что должен делать руководитель?
Что можно делегировать?
Какие части процесса можно автоматизировать?
И только после этого выбирать конкретные инструменты.
Компьютерная революция уже давно изменила бизнес.
Но ИИ добавляет к этому еще одно измерение: скорость изменения деятельности становится выше.
То, что вчера делал человек вручную, сегодня может выполнять программа.
То, что вчера занимало несколько часов, сегодня может занимать минуты.
Появляются новые способы разработки, маркетинга, поддержки клиентов, анализа информации и управления знаниями.
Поэтому руководителю IT-компании недостаточно один раз построить хороший процесс.
Систему нужно постоянно улучшать.
Здесь появляется еще один важный управленческий принцип — цикл постоянных улучшений.
Мы создаем систему.
Получаем результат.
Наблюдаем отклонения.
Формулируем гипотезу.
Вносим изменение.
Проверяем результат.
Затем повторяем цикл.
Это существенно отличается от попытки однажды написать идеальный регламент на все случаи жизни.
В быстро меняющемся технологическом окружении идеальная система сегодня может оказаться устаревшей завтра.
Поэтому задача руководителя — не создать навсегда неизменную конструкцию.
Задача — создать способность организации постоянно изменяться.
Есть парадокс.
Руководитель говорит:
«У меня нет времени заниматься управлением».
Но при этом именно управление и является его основной работой.
Весь день он занят текущими задачами:
На развитие системы времени не остается.
Получается замкнутый круг:
система плохо работает → руководитель вмешивается → руководитель занят текучкой → систему некому улучшать → система продолжает плохо работать.
Разорвать его можно только сознательно выделяя время на управление самой системой.
Не только работать внутри бизнеса, но и работать над бизнесом.
Для команды из 7–15 человек это может быть несколько часов в неделю.
Главное — чтобы это время существовало физически, а не оставалось пожеланием.
Не обязательно начинать с большой трансформации.
Начните с одного листа бумаги.
Нарисуйте основной процесс вашей компании.
От момента, когда возникает потребность клиента, до момента, когда клиент получает полезный результат.
Не пытайтесь сразу сделать красиво.
Не пишите идеальный регламент.
Не используйте двадцать цветов и пять систем обозначений.
Просто покажите:
что приходит → какая деятельность происходит → какой результат получается → что происходит дальше.
После этого задайте себе четыре вопроса.
Не пытайтесь оптимизировать все сразу.
В сложной системе практически всегда полезнее найти одно ограничение и работать с ним последовательно.
После первого улучшения ищите следующее.
Так постепенно меняется не отдельный сотрудник.
Меняется организация.
Можно представить, что развитие ИИ приведет к тому, что компании будут выполнять больше работы меньшим количеством людей.
Если это произойдет, роль руководителя не исчезнет.
Наоборот.
Когда в компании работает 100 человек, часть управленческих функций можно распределить между руководителями разных уровней.
Когда в компании 7–15 человек, собственник часто сам является главным элементом управляющей системы.
От его решений зависит:
Поэтому менеджмент — это не противоположность технологиям.
Менеджмент — это способ использовать людей, технологии и ресурсы как единую систему.
ИИ может стать частью этой системы.
Автоматизация — частью этой системы.
CRM — частью этой системы.
Программисты — частью этой системы.
Но ни один отдельный инструмент не заменяет способность руководителя видеть целое.
Компьютерная революция не отменяет менеджмент.
Она постепенно делает неэффективным менеджмент, основанный только на ручном контроле людей.
Если машина может выполнить операцию быстрее человека, бессмысленно строить управление вокруг постоянного ручного выполнения этой операции.
Нужно смотреть выше.
Какая система должна существовать?
Какие деятельности должны в ней выполняться?
Какие решения должен принимать руководитель?
Что можно автоматизировать?
Что нужно делегировать?
Где находится ограничение?
Как систему улучшать дальше?
Для руководителя IT-компании с командой 7–15 человек это уже не абстрактная теория.
Это практический вопрос выживания и развития бизнеса.
Чем быстрее меняются технологии, тем меньше смысла в том, чтобы просто «работать больше».
И тем больше смысла в том, чтобы строить систему, которая умеет работать, учиться и изменяться.
Если вам интересен такой подход к управлению, я подробно разбираю его в двухтомнике «5 систем вашего бизнеса».
А практические наблюдения, инструменты и разборы управленческих задач публикую в Telegram-канале @upravbiz.
Менеджмент начинается не с контроля людей. Он начинается с понимания того, какую систему вы строите.