Работа руководителя — это в первую очередь не отчёты и не совещания, а постоянное принятие управленческих решений. Каждое «да» или «нет» влияет на деньги, людей и репутацию компании. Ошибка может стоить сотен тысяч, потерянных клиентов или ключевых сотрудников. Напротив, удачное управленческое решение часто становится рывком в развитии бизнеса.
Проблема в том, что решать приходится почти всегда в условиях неопределённости. Информации не хватает, времени мало, интересы людей различаются, на руководителя давят и собственники, и рынок, и команда. В такой ситуации легко опираться только на интуицию, привычки или самую громкую точку зрения в комнате. Именно поэтому многим руководителям знакома ситуация, когда решение вроде бы принято, но команда его не поддерживает, реализация буксует, а через пару месяцев выясняется, что стоило пойти совсем другим путём.
Чтобы избежать этого, нужен не случайный подход, а структурированный процесс принятия решений. Процесс, который можно повторять, объяснять сотрудникам и совершенствовать.
Во многих компаниях до сих пор живёт миф о «сильном лидере», который должен мгновенно знать правильный ответ. На практике даже опытные управленцы активно используют рамки и алгоритмы, чтобы не зависеть только от настроения и эмоций в моменте.
Если у руководителя нет понятного процесса, решения принимаются хаотично. Влияют:
В результате один и тот же человек в похожих ситуациях может действовать по‑разному и получать непредсказуемые результаты. Это бьёт по доверию команды: сотрудники не понимают, по каким правилам принимаются решения и что на них влияет.
Когда есть структурированный процесс выработки решения, всё меняется. Руководитель последовательно проходит через этапы: от оценки ситуации до реализации, вовлекая команду и опираясь и на факты, и на осознанное обсуждение рисков и возможностей. Такой процесс не отменяет интуицию, но ставит её на своё место — как дополнительный, а не основной фактор.
Рассмотрим упрощённую, но очень практичную девятишаговую модель. Её можно использовать как чек‑лист для любого важного управленческого решения: от запуска продукта до изменения оргструктуры.
Сначала руководитель фиксирует, что что‑то идёт не так или, наоборот, появилась возможность. Падают продажи, растёт текучесть, клиенты жалуются на сервис, рынок резко меняется — всё это симптомы, а не причины. Важно чётко описать, что именно происходит, не делая преждевременных выводов. На этом шаге полезно собрать максимум данных: цифры, отзывы, примеры.
Дальше нужно отойти от поверхности и добраться до корня. Продажи падают — но почему? Продукт стал менее конкурентным, маркетинг устарел, логистика не справляется, изменился портрет клиента? Здесь очень легко начать «чинить» не то, что действительно ломается. Поэтому на этом этапе критически важен честный анализ, разбор причинно‑следственных связей и работа с гипотезами.
Когда понятна причина, важно ответить на вопрос: чего мы хотим достигнуть? Это должно быть не абстрактное «улучшить ситуацию», а конкретный образ: какой объём продаж нас устроит, какой уровень удовлетворённости клиентов, какую долю рынка мы хотим занять, какого поведения ожидаем от команды. Чем яснее образ успеха, тем легче оценивать варианты решений.
Следующий шаг — формализовать, по каким критериям будет оцениваться каждое возможное решение. Это могут быть:
Без критериев любое решение можно объявить «вынужденным» или, наоборот, «нормальным». Критерии превращают обсуждение в осмысленный выбор, а не в спор мнений.
На этом этапе руководителю и команде важно не застрять в единственном варианте. Часто в голову сразу приходит «любимое» решение, и под него начинают подгоняться аргументы. Чтобы этого избежать, полезно сознательно сформировать несколько альтернатив: изменить продукт, выйти в другой сегмент, усилить маркетинг, изменить процесс продаж, вложиться в обучение персонала и т.д. Задача — иметь набор реальных вариантов, а не иллюзию выбора.
Когда список вариантов сформирован, каждый из них «прогоняется» через список критериев. Насколько этот вариант дорог? Сколько времени он потребует? Какой риск несёт? Насколько он совместим с текущей стратегией компании? Здесь важно не искать идеальное решение, а понимать сильные и слабые стороны каждого варианта.
После сравнения обычно появляется один–два фаворита. Но выбор — это не только про таблицу с баллами. Значение имеет и готовность ключевых людей идти этим путём. Здесь уместно подключить управленческую интуицию: что подсказывает опыт, как команда эмоционально реагирует на вариант, есть ли скрытое сопротивление.
Казалось бы, решение выбрано — можно двигаться дальше. Но без фиксации в документе, протоколе или плане всё быстро разъезжается. Через неделю разные участники по‑разному помнят формулировки, сроки и критерии успеха. Фиксация — это защита от размывания договорённостей и база для последующей оценки.
Финальный, но критический шаг — реализация. Кто за что отвечает, какие промежуточные шаги, какие контрольные точки, как будет происходить обратная связь. Без проработки этого уровня даже самое разумное решение часто остаётся красивой идеей «на бумаге».
Эта девятишаговая структура даёт руководителю понятную рамку. Но на практике многие шаги выполняются не индивидуально, а вместе с командой. Именно здесь возникает следующая проблема: как провести коллективное обсуждение так, чтобы оно помогало, а не мешало?
Как только в обсуждение управленческого решения вовлекается команда, ситуация усложняется. В комнате появляются разные роли и динамики:
Все эти типы мышления нужны, но когда они проявляются одновременно, обсуждение превращается в спор. Руководителю приходится не только думать о сути решения, но и тушить конфликты, отслеживать эмоции, возвращать разговор к теме. В результате:
Чтобы коллективное принятие управленческих решений работало, нужно структурировать не только сам процесс, но и форму обсуждения. Для этого хорошо подходит метод шести шляп мышления.
Метод шести шляп мышления, предложенный Эдвардом де Боно, — это ролевая модель, которая позволяет организовать параллельное, а не конфликтное мышление в группе. В основе лежит простая идея: в каждый момент времени вся группа думает в одном направлении, «под одной шляпой».
Каждая шляпа — это условный «режим мышления»:
Вместо того чтобы каждый тянул разговор в свою сторону, команда пошагово проходит через все режимы. Сначала — только про факты, потом — только про чувства, потом — только про риски, затем — только про возможности и идеи. В конце — синяя шляпа, где происходит интеграция и принятие решения.
Интересно, что метод шести шляп отлично «накладывается» на описанный выше девятишаговый процесс:
Таким образом, процесс принятия решений даёт содержательную рамку, а метод шести шляп — коммуникационную рамку. Первый отвечает на вопрос «что и в какой последовательности делать», второй — «как говорить и думать командой на каждом этапе».
Для руководителя это сочетание даёт сразу несколько преимуществ:
Чтобы начать пользоваться этим подходом, достаточно выбрать одну важную управленческую ситуацию, расписать её по девяти шагам и провести обсуждение с командой в формате шести шляп, задавая каждому режиму своё время и фокус.
Так руководитель перестаёт быть «одиноким носителем решений» и становится организатором коллективного мышления — а именно это отличает зрелое лидерство от стихийного управления.
P. S. Вы можете посмотреть соответствующее видео на YouTube-канале.